電商行業：細分，還是多元？

品類相互滲透、百貨化與資本大量涌入，是2010年B2C電子商務領域最引人注目的兩個焦點。獨立型B2C領跑企業京東商城開始逐步突破品類邊界，從3C逐步擴充到了食品、圖書，今年它還將推出奢侈品B2C網站;平臺型B2C電子商務淘寶商城也從C2C淘寶平臺獨立出來，逐步擴充品類，甚至拓展到了汽車、食品;而以B2C起家的服裝品牌凡客誠品也推出了服裝與鞋類的平臺型B2C電子商務V+。

    相比較這幾家B2C企業的“貼身肉搏”，樂淘與快書包卻依舊堅守在創業初期的品類之上。樂淘CEO畢勝告訴我們，“樂淘只賣鞋，鞋墊、襪子都不會賣”。一方是品類邊界的日益模糊，而另一方則是堅守著原有的品類陣地，在資本的推波助瀾之下，處于向左向右兩個路口的B2C們，2011年將駛向何處?

    生存邏輯

    2010年B2C品類擴張戰中最為喧囂的莫過于京東加入圖書市場，引發當當、卓越兩家進行低價廝殺——在圖書頻道悄然上線之后，2010年12月10日，京東總裁劉強東通過新浪（SINA，81.48，+4.46%）微博宣布，京東調整比價系統，“從下周二開始，每本書都比對手便宜20%。”很快劉強東的微博引來了網友的紛紛支持，也將當當、卓越卷入了價格戰之中，最后由“有關部門”協調而停息此事。

    京東以3C起家，目前是國內最大的獨立型B2C企業，但京東2010年營收超過百億，相比較龐大的3C市場，當當與卓越以圖書音像制品為主，則不超過20億元的規模。京東為何要從需求巨大的3C市場進一步滲透圖書市場?

    首先，從京東的業務構成來說，3C品類相比較其他商品，在消費者使用習慣方面有著致命弱點——消費者購買頻率不高。但圖書品類能夠增加顧客購物頻次，提升黏性，畢竟消費者可能在京東上買一臺電腦，但圖書可以多次。

    其次，從競爭的角度而言，國內具有“百貨電子商務”、中國的“亞馬遜（AMZN，177.24，-0.29%）”潛質的三家電子商務公司之中，無論是當當抑或是亞馬遜中國(卓越)都是通過圖書起家，其中當當圖書占據總營收80%的份額，而卓越約為50%。在當當、卓越都紛紛殺入3C品類，并開始百貨化的同時，既然競爭者已經進入京東的核心品類，京東也不可能放棄圖書品類。圖書是京東競爭策略中的防御性品類，是應對當當、卓越競爭而建立的防火墻。

    再次，從京東成本結構而言，京東投資不菲建設了3C物流系統，相對于圖書這種規格的小件商品而言，在配送3C產品的同時，增加幾本圖書對物流并不會造成更大壓力，邊際成本極低。

    最后，對于去年營收超過100億元人民幣的京東而言，它已經領先于獨立型B2C企業，從戰略而言，它將勢必往百貨化發展，滿足消費者不同的購物需求。從3C品類擴張到圖書、食品甚至百貨，京東最為直接的目的便是擴大規模，保持競爭優勢。

    事實上，從美國B2C發展歷史來看，品類擴充對企業提高交叉銷售、增加用戶黏性以及增加營收規模都有著極大幫助。

    幾家B2C企業品類擴張是這一領域競爭加劇的集中表現，而這背后依舊是電子商務對于規模的執著使然。“B2C規模意味著行業話語權和贏利點。”樂淘副總裁陳虎如是說。即使銷售收入已過百億的京東也仍是“規模意味著安全”，在一起采訪中劉強東如是說道。

    B2C對于規模的渴望不僅是風投資本對于企業增長性的苛刻要求的重壓下的必然，也是電子商務的互聯網天性使然。品類邊界的日益模糊，宣告B2C電子商務從最初的陣地戰步入到貼身肉搏的生存戰時期。

    與門戶等互聯網產業一樣，B2C產業特征是典型的邊際成本先下降再上升，然后再下降的反微笑曲線(如下頁圖表所示)。無論是水漲船高的網絡推廣費用，抑或是讓各家B2C企業坐如針氈、日益高昂的客戶獲取成本，B2C企業之爭已經從原有的“野蠻式生長”的陣地戰，過渡到了今日的“搶人戰”。

    與線下零售形態具有天然的地理限制、客戶轉移成本過高不同，在信息流高度對稱的電子商務領域，用戶轉移成本幾乎為零。也因此，只有足夠強大的購物平臺，足夠的成交規模，才能足夠安全。

    效率隱憂

    品類擴充是競爭與規模慣性使然，然而堅守在細分品類的垂直B2C企業而言，它們的堅持也有著自有邏輯——這一邏輯的核心便是效率。

    如果說品類擴充是“長尾理論”的邏輯拓展，那么垂直細分B2C則參照的是“二八”法則。垂直品類B2C說到底便是通過效率與購物體驗反擊大而全的百貨模式。

    硬幣總有它的正反兩面，品類擴充在提高用戶黏性、增加交叉銷量與總體營業額的同時，也會相應地引發諸多經營效率低下的問題。“品類擴張步伐太快，容易扯著‘蛋’。”樂淘總裁畢勝笑稱，“多大的盤子做多大的事情。電子商務不是一股腦兒地堆SKU(中文譯為最小存貨單位，英文全稱為Stock Keeping Unit)、擴品類、沖銷量。品類擴充太快也容易造成系統性經營壓力。”

    所謂系統性經營壓力，更是一環接一環的多米諾骨牌效應——品類與SKU過大，首先缺貨和滯銷商品越來越多，進而導致資金需求劇增，隨后也會造成售后服務壓力陡升，進而導致物流配送變緩，客戶體驗逐漸降低……

    品類擴充太快勢必加大企業經營壓力，我們從當當網（DANG，25.19，+0.20%）的經營財報中可以一窺端倪。早在2007年開始，當當便嘗試突破圖書音像這一品類限制，逐步傾向百貨化與平臺開放，然而在2007-2009年，以及2010年前三季度財務數據中顯示：當當存貨分別為1.69億、3億、5.4億、9.3億，總存貨占同期總資產比例分別是44.69%、64.86%、67.52%、67.79%。而其2008-2009年，以及2010年前三季三階段的存貨周轉率分別為2.72、2.69、1.65，逐步下降。

    當當擴充品類，使得存貨加大且周轉率下降，在經營壓力陡增的同時，也帶來了后端物流配送變得遲緩。也正是面對著圖書電子商務市場在效率與速度方面的弊病，徐智明創辦了電子商務企業——快書包，只賣產銷圖書，并且保證下單后一小時之內送貨到手。

    快書包創始人兼CEO徐智明分析，如果將京東、當當比作線上沃爾瑪（WMT，51.75，-0.65%）商超，通過網絡的無限貨架，將SKU最大化，他希望能夠將快書包的SKU最優化，只賣暢銷品。無論接下來京東幾家如何擴充品類，快書包在2011年的品類依舊會集中在暢銷圖書。

    效率與購物體驗是堅守在細分品類下B2C企業的核心之一。這正是美國垂直B2C電子商務Diapers、Zappos的商業價值所在。Zappos和Quidsi這樣的垂直電子商務通過專業化能夠和顧客建立起良好的關系，同時在經營上也具有更高的效率。比如，Quidsi針對一些熱門的商品在城市里建有倉庫，所以訂購尿布的顧客甚至可以在幾個小時內收到貨物，這對于亞馬遜來說是難以模仿的。

    貼身肉搏

    從8848、當當開始，到2003年京東創辦，B2C電子商務先后迎來了兩次浪潮。兩次浪潮代表性品類分別是圖書、3C。隨著新一輪資本浪潮的推波助瀾，國內B2C電子商務也迎來了第三次浪潮。第三次B2C電子商務浪潮在品類方面的集中體現便是：品類邊界日益模糊與百貨化。

    從當當、京東等各方諸侯割據一地，分別守在圖書音像品類、3C品類，到彼此間相互的品類滲透，邊界日益模糊，并齊頭邁步百貨化電子商務，也預示著，